雷立新营销博客

服务应从细节入手（雷立新）

llx — Sat, 05 May 2007 04:03:00 GMT

在市场巡查中，笔者常常看到一些难以理解的现象，我们的一线营销人员，代理商和终端的业务人员、跟单、导购、店长，还有各代理商的退货申请单也都一个调，把销售不好的原因归结在产品身上，产品为何不好？外观不好看、价格贵、颜色难看等等。是真的吗，不全是。笔者认为，把产品放到市场上，没有好坏之分，不同产品有不同需求。其实很多因素是人为造成的，我们的一线的业务人员，看起来都很忙，结果是事倍功半，大家忙忙碌碌只不过做表面工作，关键在于没有深入，细节工作不到位。
　　笔者针对这一现象于06年底和07年初进行了不同区域的市场调查，发现大部分存在几个方面的问题。
产品上市前的培训不细致或不到位
笔者在温州市场一个专卖店，随便在展柜上取下一件产品，问导购员，此款的卖点在哪里？针对什么样的人群？适合于什么样的体型？是什么杯型？有几个颜色？价格多少？导购员半天答不上来，店长更离谱，还拿着新产品培训手册看半天，试想一下，这样子，有销量吗，更可悲的是，陪同我的代理商业务人员也不全清楚，再更进一步追下去，说，没有培训人员来培训，真有意思，业务人员可以不了解产品，真不知道，这些人下市场到底做甚？这是一种。还有培训过的，也是一知半解的，追下来，说是只培训一次，再没有人下来跟进，培训一次就完事了，结果怎么样，效果如何，有业务人员还理直气壮的说，这是培训人员的事。这种现象，不仅仅在温州，在其它市场，相当普遍。
新产品上市前的培训是产品销售的关键，每件新产品，卖点在哪里？针对什么样的人群？适合于什么样的体型？是什么杯型？有几个颜色？价格多少？导购要点、试穿重点是哪些？还有陈列展示要点，这些不加强培训和销售跟踪，卖不好是很自然的事。事实上，笔者在调查中发现，代理商展示厅跟单员、接待，终端店的导购员、店长，都是被动销售，而不
是主动销售，究其原因，对产品了解不深，没信心向客人介绍。这就变成，代理商展厅，客户自己来挑货，其看上什么货，就配什么货，没有看上的业务人员也不主动介绍，真有点盲人摸象的味道，我们许多产品就这样失去了上市的机会，莫名其妙地死在代理商手上；终端店铺，客人同样也是自己挑选，其看上什么就卖什么，也是一样，我们许多产品就这样失去了上市的机会，莫名其妙地死在终端店手上。
     文胸是一个内涵很深的产品，其结构、工艺、杯型、尺码、保养决定了其专业性和知识性的重要，它又是必需品，市场销售和顾客消费需要正确的引导和指引。文胸市场销售有别于其它产品，目前还是培育期，叫培育营销更形象，工厂培育代理商，代理商培育终端商，终端商培育消费者。作为文胸行业的每一位营销人，要有这种营销概念和任重道远的豪情。
     凭个人对产品的认同和喜好来销售
     大部分业务人员和导购人员，在销售过程中，都站在自我立场上来看一件产品，而不是站在消费者和市场的立场上来看一件产品，这种思想在很多代理商和终端商身上同样有，他们把这种思想曲解为“多年的经验”为什么要这样说呢，好几次，笔者从代理商的退货申请单中找到了问题，都是代理商或终端商没有经过市场检验，自认为产品不适合本区域销售，再追问，是多年的经验和自我感觉。笔者决定延长退货期限，他们一开始很不高兴，经笔者耐心的说服，最终答应试试，结果，这些产品在本区域慢慢畅销起来，最后弄到大家都抢货热销的现象。同样的，导购人员，自认为好的产品就主推，其它冷到一边，或者退回代理商或工厂。
      试想一下，如果我们的业务人员，不细致，许多产品都这样“胎死腹中”，所以说，市场上经常出现怪象：同一产品，在有的区域畅销，在有的区域滞销。
      每一件产品，都有它的需求人群，它的针对性极强，不同款式、杯型、尺码面对的是不同的体型、不同层次的人群，文胸的销售就是找坐标的工程，对号入座的工程，我们的细节工作做不到位的话是空谈，同样，单凭所谓个人经验和喜好，不给每个产品上市的机会，也是空谈。
      产品组合不合理、不丰满
      笔者在市场走访中发现，许多代理商展厅和终端商店内，找不到当季的主推新款区、本品牌的经典款（畅销款）区，形象款区，常销款和特价区。一方面，产品品种、杯型、色系不齐全，一方面，产品陈列没有主次，很零乱，导购起来极不方便，而且形象档次出不来。有些代理商陈列出来还不足30个款，而且其中旧款所占大部分比例，同样，许多终端店陈列出来的也不足20个款，更可惜的是，许多畅销产品都没有陈列，而那些滞销的旧产品一大堆，追查下来，一说是不好销退了，一说是，代理商都没有介绍这些款，再追查，代理商处这些产品真的没有陈列，这种销售，只能是产品款式越卖越少，难怪，有些终端店开始时6组展柜，到后来做到3组展柜、1组展柜。
      文胸的销售，互补性很强，往往其销售是相互带动的，其中新款、畅销款、促销特价款，以及不同杯型都有相互拉动效应，可以相互带动销售。因此，产品组合一定要丰满，同时要紧跟工厂的产品新旧更替，一个品牌每年都有30至40个新产品推出，如果不及时对滞销旧款进行促销处理，就要爆仓和落后于市场。
       作为业务人员，要时刻关注各渠道的产品组合是否合理、是否丰满，要不断的进行调整和更新，这样，才能真正执行到厂家的产品推广思路。市场上，销售差，产品款式越卖越少的现象，相当一部分是产品组合不合理、不丰满及业务人员又没有及时跟进和调整造成的。
       库存控制不到位
       许多代理商，当问到每月有盘点吗，大部分都未做到，等客户拿货发现库存没有货时才下补单到工厂，等发现爆仓时再发现，滞销款一大堆，能卖的款不是没有就是断色断码，这种被动销售、定货方式还很普遍。我们常常关注的市场信息只是其中的销售，而忽略了库存，这才是重点，否则，赚了一大堆库存。
       如果，每月有进行库存盘点，我们的业务人员、跟单、主管，每月抽出一些时间，对库存量进行分析，找出畅销产品、滞销产品，再根据本区域客户网络的需求量，提前制定向工厂下单计划，制定清理滞销产品的促销计划，将被动销售、定货变成主动，也不会出现上面那种爆仓和缺货严重的现象。
       我们常常讲服务，这就是服务，我们常常讲细节，这就是细节，文胸市场的确需要精耕细作。希望本文对各位有所启示。

文胸品牌突围之路======跳出常规做不同

llx — Wed, 11 Apr 2007 13:49:00 GMT

大家都知道，文胸品牌重在产品，这是基本。但是就目前行业来看，其营销模式，都还是就产品卖产品的低级层面，从产品开发到生产再到市场运作都一个调，还未发现有大的突破，都一种通病：
　　产品同质化，
　　工厂渠道销售信息不畅通，工厂被动进行生产，旺季工厂断货，等货生产出来季节已过，无谓的库存转移，
　　产品个性化不强，淘汰加快，
　　产品系列不丰满难以通吃一个单店，渠道生存艰难，淘汰加快
　　工厂、渠道都承担过大的不良库存压力
　　营销人员流动大
　　市场销量远低于其他行业都累，很多客户和企业老板向笔者诉苦，辛辛苦苦一年下来，钱没赚多少，赚了一仓库库存，这鸡肋也伤人啊，丢之可惜，食之无肉。同在一条船上，日子还要过，没有后撤的余地了。
如何突破，笔者先结合成功案例提供几招让各位分享。
一、反季大胆上货
笔者在四川、浙江调查，个别做二线较成功的代理商都有一个共性，敢于在反季大量进货。他们的概念是，货多赚多、货少赚少，每年从11月、12月、元月这三个月里，1、自行清理滞销产品，2、调查整理出第二年春夏在本区域畅销品，根据本区域网点的需求量，向工厂大量下单进货，3、到工厂看春夏新产品开发的样板，凭着市场经验对看上的样板提前下单以便工厂提前发货。到第二年旺季，大家都怨声载道的指责工厂货品跟不上时，他们正将充足的货品发向各个终端网点。
他们敢于先走一步，保证各终端在旺季有充足的货源来销售。试想一下，一年之中主要销量就在这个季节，如果没抓住这一年就泡汤了，反而还害死下面的终端客户。
二、反季大生产
南海一二线企业，不张扬，专心做产品。其新产品开发和生产比同行提前一个季度，比如，春夏季以开发、生产秋冬产品为主，秋冬季以开发、生产来年春夏产品为主。工厂每开发一组产品，都要请重点客户来确定样板，确定后就采购材料生产，及时、快速、灵活，而同行要等到整个季度的新产品开发完后再来确定，慢了一大步。此企业敢于先走一步，同样是为了保证市场各个季节有充足的货源销售，同时，比同行提前推出新产品，第一时间抢占了市场先机。
三、强化市场信息管理、订货制
汕头一二线企业，很有个性，也很强势，之所以这样，其推行这套运作方案，虽然有些艰难，但是，让大部分代理商都赚到了钱。
在市场信息管理方面，工厂要求代理商和重点终端每月将库存明细表传回工厂，工厂汇总各个省的报表，进行分析得出以下的结果：
1、对于有些产品个别省库存量较大，其它省和工厂库存没有或断色断码，工厂及时要求该省退回工厂再发到所需求的省会。既满足了个别省的需求，又解决了个别省的库存压力。
2、对于有些滞销产品库存量较大的，工厂拟出清货处理促销方案，要求代理商限期完成清货。同样，工厂主动配合代理商解决库存压力。
3、工厂后续计划下单生产，有了准确的依据，工厂生产由被动变成主动，这样，了解市场库存量，不再盲目生产了，减少了总仓和下面仓库的库存风险。
在订货制方面，工厂要求代理商，根据自己的区域网点和销售量做好前期的市场规划，
每季度在确定新产品生产之前，来工厂看样提前定货，工厂根据代理商订单计划生产。这就要求代理商必须具备以下几点：
1、代理商本人要全力参与进来，进行每个业务细节的参与和监控，
2、要有业务人员团队
3、敢于创新，敢于与工厂分摊风险和压力，
4、经营专一全心做该品牌，
有规范化前期计划和专心经营就有丰硕成果，许多代理商，全力配合工厂这种运作，都赏到了甜头，赚钱了，代理商就有向心力，对厂家的忠诚度就高了。
以上是一些直得参考的案例，他们敢于跳出常规，赢得了一片天地，是直得我们学习和借鉴的。
各位企业老板，敢试吗？
（本文不针对任何企业，望不要对号入座）

二线文胸品牌共同面临的七大瓶颈（欢迎讨论）

llx — Mon, 18 Dec 2006 11:35:00 GMT

销量停滞不前、下滑，终端质量不高，寿命不长，其生存艰难，大部分品牌终端年更换达30—40%，单店达二年以上很少，其根源：

1、内衣人才流动大。

2、营销人员专业知识不扎实，市场细节工作簿溺。

3、营销管理过于表面，厂商的利益冲突突出，合作意识下滑，厂家营销政策、策略没有完全执行到终端，后续执行力不够。

4、三线产品的冲击。

5、品牌间相互竞争，仿款严重。

6、产品线、系列产品簿溺，难以通吃一个单店，其在单店的生存空间有限。

7、厂商间存在信任危机，代理商认为，帮厂家打江山，最终是厂家的，过高的防范意识严重阻碍了品牌在区域市场的良性发展。

春夜

llx — Mon, 18 Dec 2006 01:42:00 GMT

大地睡了，我没有睡。我扔下手中的笔，信步走出屋外，走进沉沉的夜。

夜，很深，很静。我突然感到窒息般的孤独，这就是我的世界吗？

大地一片朦胧。月儿已淹没于厚重的云层里，

像一盏快要熄灭的油灯在云海深处忽闪着微弱的光亮。

白带似的大路，一直沿伸到远方。地平线上，隐隐约约秃起一片起伏的黑影，

上面缀满点点星光，那是一座熟睡的城市。远处，传来河水地梦呓。

都睡了，唯我没睡，唯我孤独地立于夜的深处。

突然，有一种声音从天边而来，那是火车的车轮叩击声。

嚓嚓、嚓嚓，由远而近，由弱而强，那富有节奏的撞击声仿佛从沉睡的大地下奋力冲出来，

越来越激烈，又像充满激情的钢琴协奏曲，冲开主人感情的闸门，尽情地倾泻，

又像涨潮的海水汹涌地拍击着坚硬的岩石，最后，伴随那一声划破长空的呼啸，

它山一样地从我前方冲过来。就在那一刹那，大地在颤抖。

我的心儿振奋起来，我不再寂寞。

火车也没有睡，在这个春夜，它载着熟睡的人门驶向远方。我没有睡。

大地睡了，月儿睡了。而我没有睡，火车没有睡。

1996年于南海

站台

llx — Sun, 17 Dec 2006 01:24:00 GMT

回家，令我最难忘的，是人潮汹涌的站台。

认识你

背着沉甸甸的思念

掙扎于人潮中

那是什么时刻呵

千军万马在作最后冲刺

所有

都进入高潮

一双双血丝的眼睛

一波波涨潮的浪头

子夜

难以承受

那一颗颗扑腾的心

我听到

你说这里不是驿站

是啊

不是驿站

历史的长便

把我们赶到这里集合

我们

得挤上通往明天的列车

1999年于思微尔

内衣企业、代理商快速致胜的法宝---塑造自身的企业文化来提升营销团队作战能力

llx — Fri, 15 Dec 2006 13:32:00 GMT

近两年很多企业老板和代理商都在抱怨，现在人才流动太快了，请一个业务人员太难了，好不容易招来一个，培训好了后又被别人挖走了，辛辛苦苦帮人家养的，事实也的确如此。

原因，他们茫然，找不出，同一个声音，竞争太激烈。其实我们的老总，只看到了一面，重要的根源，还是我们的机制不健全，其背后的文化根基不厚。

内衣行业，产品不再是神话，火爆的产品不需多久就被别人复制。但是，有一样东西是无法复制，那就是文化。

许多内衣企业是靠复制一线品牌产品起家的，但是，有多少内衣企业能挺进商场，雄居省城市场？

没有自身的企业文化体系，是无法做大做强的。

有这样一些内销企业，风光三五年后，倒下了，产品不好吗，不是，被人复制了，价格更便宜，没有办法创新了，只好请经理人来，大以为空降一个大师能力挽败局，结果，以失败告终，再请，重复前面悲剧，是经理人没能力，不是，老总总以为，通过经理人复制成功企业的文化来强化自己，没想到水土不服，最后，改行做OEM了。

有这样一些代理商，从摆地摊做起，风风雨雨十多年，达到一定规模，代理了几个品牌，出现瓶颈。请了一大帮人，大家都很忙碌，但销量不尽人意，各厂家找麻烦来了，双方埋怨，代理商说，你厂家产品不好，支持不大，叫我怎么卖。厂家说，你没有重视我们品牌，产品不好，其它省做得好你怎么解释。大家更深层找原因，还是自身的文化体系不健全，致使各职位不清、分工不明、奖励制度不到位、也无培训学习环境，更无例会考核机制，种种这些让员工看不到希望，学不到东西，工作不积极，不细致，下市场走马观花，无计划、无总结，业绩没上来，大家同一个调，产品的原因，代理商被这呼声感染，心想，有道理，是产品上的问题。员工心理偷着乐，你老总真好，善解人意，不好意思，别人比你出的工资高，而且提供好的学习环境和发展空间，我得走了，拜拜。丢下一个烂摊子让老总买单，没信心，改做流通货了。

类似以上的例子太多了，也许各位都能在里面找到自己的影子，但不要对号入座。

企业文化是企业发展壮大的动力和源泉，它们是企业的血脉，也是企业竞争优势的资源，它使企业充满活力和鲜明的个性，企业文化，也是凝集和激发员工战斗力的核心。我们去麦当劳，给我们最深的印象：自觉排队购买食品的人群和整洁的洗手间，还有那些忙碌而满脸微笑的员工，这就是文化的魅力。我们聊到某二线龙头品牌，其人才流动也大，但是其并未因人才流动而下滑，这就是企业文化的魅力。

所以，建立健全的机制和其背后深厚的文化，才是我们老总的当务之急，有了它，团队才有凝聚力和战斗力，才有竞争优势。有了它，你就不用担心招来的业务人员被同行挖走。因为，健全的机制，规范化的管理制度，合理的奖励制度，良好的发展平台和团结合作的企业环境，就是基石，它不会因人才流动而倒下，它会使新来的人员能快速上轨。

本文重点讲述内衣企业和代理商如何建立健全的机制和企业文化来提升团队的战斗力。

确立营销团队战斗口号：

我们的目标：把产品卖出去，

我们的定律：没有卖不出去的产品，只有不会卖的人，

我们的看法：产品没有好坏之分，合适的才是最好的，

我们的定位：我们是服务员、顾问、宣传员、播种员、情报员、公关员、代言人，

我们的精神：执行力等于服从加行动，敢于创新是突破、敢于认错是负责，只有失败的人找理由成功的人找方法，身在底处心在高处，自信是我们致胜的法宝。

[解读：目前我们的一线营销人员太依赖于产品，销售不好，市场没起来，将责任推到产品身上。换言之，产品是无辜的，在产品同质化市场的今天，如果产品好卖，还需要营销人员吗，放在大街上都被人抢购。如果凭自己个人的眼光和个人的喜好来看每一件产品，将自认为好的产品推销给客户，其它都凉到一边，这样会使许多产品被无辜的枪毙，导致许多产品在有些区域畅销而在有些区域滞销或死掉的怪现象。所以说，要建立一套清晰的指导思想，我们的工作，就是将相同的产品卖出不同来，说产品不好的人是不称职的人。我们要热爱每一件产品，站在不同顾客的角度来看每一件产品，这样，才有激情推销给客户。]

代理商的困惑何时消

llx — Fri, 15 Dec 2006 13:25:00 GMT

近两年，笔者走访市场，听到最多的一句话是：现在市场太难做了，以前坐在店里一年下来，轻轻松松能卖几百万，而现在，请了一大帮业务员，别说提高，甚至还要倒贴钱进去。这句话反映了普遍心声，大部分结局是：做了一年半载，没有信心了，就放弃。接下来，第二个代理商接手操作，一段时间后又重演前任代理商的悲剧，以失败收场。于是，许多品牌像现在的营销人员一样，频繁跳槽，最后大部分品牌在当地市场半死不活，有的甚至全部死亡。

但是，同一个品牌，在其他个别市场又做得红红火火，市场运作都是一样，许多还是公司营运，为什么有两种结局呢？代理商也很困惑，想不通，最后都为自己找一个理由和台阶下——产品不好或者不适合当地市场，公司支持不到位。

这种困惑，不知道是否引起行业重视？这只是一个外在表象。

我们再往深层探讨。

是什么原因造成这种结局呢？首先，我们看看下面的案例。

某二线文胸A品牌，沈阳市场销量一直以来上不去，半死不活，之前更换了好几任代理商，已基本形成了恶性循环。大家都知道，沈阳市场在东北市场的重要性，沈阳市场盘活了，整个东北就起来了。2004年底，厂家撤换了原代理商，将A品牌转给B代理。B代理是一家做文胸十多年的老商户，资金上有一定的基础，目前手里还有一个汕头三线品牌，几个汕头流通品牌，有一个浙江义乌的无缝家居C品牌，但是其品牌操作思路不强。据了解，B代理主要是靠几个流通牌子赚了钱，但这两年，流通牌子产品仿款和窜货冲击，以及厂家和终端对价格的挤压，市场利润空间越来越窄，越来越艰难，B代理决定接手一个二线品牌，借助A品牌二线的名气，打开这艰难的局面。市场启动之前，B代理也不是吃醋的，专程飞到厂家，提出了一系列启动市场方案。

首先，在2005年3月份，文胸招商旺季，由厂家支持举行一次大型招商会。

其次，在前期运作阶段，由公司派两名业务员，协助代理商，打开市场局面。

双方讨价还价，厂家考虑到代理商的要求有一定的道理，如果还是按照以前那种运作方式，操作沈阳市场，也许还是死路一条，使恶性循环更加深入。经过研究和A代理协商，最终确定接受B代理的要求，但是，招商会费用双方各承担一半，策划到实施及人员安排全程由厂家来操控。B代理必须组建一个团队，配备各市场人员，由公司下派业务经理统一培训带队重启市场。

招商会，经过厂家精心策划及前期沈阳市场准备，同时，邀请专业杂志《内衣风》全程推广，再加上A品牌有十多年的市场基础和近二十年的生产功底，取得了空前的成功，当场签约有三十多家。

接下来，工厂下派人员带领B代理的团队，一方面规范团队管理流程制度，加强培训，提高市场管理与维护能力，一方面乘胜追击，B代理制定了一系列优惠政策，其中一条100%包退换货，这点吸引了大批客户。半年时间里，其终端网点由开始时前任代理遗留下来十家发展到八十家，到年终，销量比前任代理翻了几倍，超额完成厂家规定的目标任务。

第二年，也就是2006年，问题就来了。真正的问题暴发是在工厂下派人员撤回来的三个月后。先是B代理认为，现在市场走向正轨，不需要那么多人专程负责A品牌的市场开拓和维护，团队人员由原来的三个人减少到一人。接着终端的问题来了。普遍终端反映，由于上半年的铺货，积压库存越来越大，新品不敢再进了，有的难以支撑纷纷关门，有的被同类品牌政策陷阱吸引，纷纷做其他品牌了，市场上就出现了许多怪象，A品牌门头、展柜、衣架、挂的是另一个品牌产品。

下游的动荡很快触及到B代理和厂家，问题接踵而来：代理商的补货逐渐减少；许多终端纷纷退货；代理库存越来越大；回款越来越少，而且有拖欠的现象发生；新款上市由于因回款不及时受到阻碍，致使新款逐渐在当地市场因上市太慢，错过最佳销售时节；整个市场直线下滑。

2006年3月份，厂家发现问题的严重性，与代理商交涉，希望尽快扭转局面，代理商抱怨：厂家支持不到位，新产品没有一个好销，产品价格上升太快，市场无法接受。厂家则抱怨：代理商没有按厂家原来的模式操作，导致销量下滑，如果说产品不好销，为什么别的市场好销，这是借口。双方一番谈判后决定：代理商重新招人组建团队，厂家派一名业务经理支持一个月。

接下来的几个月，由于终端新品前期没有及时上市，库存也没有得到合理消化，同时近半年没有得到业务员的维护和指导，大部分终端已经对该品牌失去信心，扭转的效果不大。刚开始，工厂和代理商为了给终端打气，重振市场，在当地各区域举行了几次小型终端商座谈会，结果变成了“发泄会”，终端商将一肚子气全发出来，预期效果没有达到，反而将负面影响扩大了。团队人员变成了“救火队”，只能头痛医头，脚痛医脚了。

2006年10月份，由于市场根本问题没有得到解决，代理商库存产品积压到近30万左右，06年秋冬新品，工厂停发货，原因很简单，代理商前期十多万元的货款还未结。代理商抱着清库存的心理，欠款不会打，你厂家要支持就将06年秋冬新品发来，如果能畅消，我就打款，否则便是两条路。一条是你厂家收货终止合同；另外一条是你厂家再铺货支持。

厂家再找新代理，又是一次转变的阵痛，A代理投入几十万，到了如此局面，再启动就意味着又要投入，这事谁都不敢再冒险，接下来就是无奈的相持。

该品牌在沈阳市场，未来的命运不外乎两个结果：一是如凤凰涅磐重获新生；二是如天边的彩云不会再重现。

案例讲到这里，就不需要再延续了，我想各位也许在这里找到答案了。代理商困惑的根源，通过本案例，我们可以从几个方面去分析：

其一，代理商的思路，还停留在以前的模式。

以前拿一个牌子，不需要太多投入，当年就能赚钱；现在就不同了，尤其做品牌产品，需要时间，需要后续的服务，市场前期启动与后期维护与服务是占领市场的两把重要的利器，大部分代理商没有耐心，眼看没钱赚就动摇了。本案例B代理就是一个典型例子，他只注重前期开拓，而没有重视后期服务。

其二，代理商的眼光大都停留在当前，而不看长远。某些二线品牌在当地销售达到八百万甚至一千万，这激发了他们的盲目接手二线品牌的冲动，而自身的经营思路、网络基础以及资金实力是否相符呢？代理商不去考虑，仓促上阵，最终血本无归。

其三，代理商自我、自满意识太重。自认为十多年的经验比厂家更了解市场，结果败下阵来，不去好好检讨自己，将责任推得一干二净，归咎于产品不好、工厂支持不到位、价格偏高等方面；或者，将某二线品牌对比，说人家支持多大，多优惠。别人一年销售八九百万，其实此品牌当地代理商经营近十年了，人家经过十年的磨练才有今天的业绩，自然会得到厂家的大力支持，像本案例中代理两年都坚持不下来，又谈何业绩、支持呢？大部分代理商只看人家的销量而不看人家启动市场时的艰难。

其四，代理商资金链是最大的经营瓶颈。厂家一般是现款现货，时间长了，根据代理商业绩、信誉制定不同的信誉铺货额度，额度到了必须打款；否则就断代理商的货源；大部分代理商是从地摊起家的小本经营商户，每一分钱是经过十多年积累起来的，是血汗钱，在现在这样竞争激烈的市场环境中，在没有其他融资渠道来源的基础上，光靠老本是很难支撑资金链运作的，弄不好就造成资金周转困难，导致经营受损。

其五，代理商仍未逃出“仓库转移”和“搬运工”的困境。现在终端比代理商还牛，大部分享受货品包退包换的优惠政策，弄不好，有大批货品又回流到代理商的仓库，加重了代理商的库存压力；厂家配货都有一个起订量，无形之中也增加库存风险；此外，现在二线品牌终端质量不高，生存能力不大，生存寿命大部分在6个月至两年之间。据了解，每个品牌的终端网点年更换率达30-40%，有的高达50-60%，这意味着代理商如果不加强市场拓展、开拓新网点来支撑销量和货品转运，否则，很快就被倒下去，网点退货、撤换货品挤压，导致失败收场。本案例中B代理商就是一个明显的例子，其实第一年能超额完成任务，这只是仓库转移，货品大部分还在终端仓库里，B代理被这表象所迷惑，危机在第二年暴发，这是情理之中的事。

这个案例具有代表性，笔者相信，各厂家、代理商也能从中找到自己的影子，但千万不要对号入座，望各位从中能领悟到一些感想和启迪。

在路上---一个营销广告文案的诞生案例

llx — Sat, 01 Jul 2006 12:26:00 GMT

2004年年末的一个宁静的深夜，我还在公司伏案加班起草新画册文案。窗外万家灯火，台前一堆崭新的文胸样板，花花绿绿的面料、花边装饰着一个夺目的世界。我的思绪在这夜空与起伏的花纹中难行走。这是一堆2005年春夏产品，未来它要面世于市场，面对他们，我心潮汹涌，那每一个系列产品，犹如一个美丽童话的故事，装着我的思想和对未来的期待，它们都涌向我的笔端。但是，结尾篇不知如何下笔，想了很多语言都无法满意。换换脑吧，打开电视，午夜新闻里，正播着南亚海啸引发的灾难。触目惊心的画面里，那排山倒海的巨浪，那山一样的波涛，在汹涌、在怒吼，它们正冲击着家园，席卷着无辜的人们。我心头一紧，感觉灾难似在眼前。这就是不堪一击的地球，这就是不堪一击的人类。就在那一瞬间，我们成千上万的同胞就这样走向另一个世界。

我突然感到，人生如此，市场也是如此，随时都有可能面临一种灾难。那么我们的这些产品也是如此。但是灾难过后是新生。人生中没有一帆风顺的，市场也是一样。风风雨雨，恩恩怨怨，成了许多精典和故事。由此想来，多少年来，我的人生轨道是在孤独中穿行着，朋友戏称我是独行侠，我的思想，我的市场观念，我的管理模式，总是与众不同。从仓库到生产，从生产再到营销，每一个坎里记录我的汗水和一次次脱胎换骨的挣扎，也许这就是在磨难中获得新生。我的路就是这么崎岖和孤独，它没有驿站，它使我无法回头。

想到此，我顿悟，我的画册文案终于找到结尾了。人生没有终点，结尾就是开始、就是上路，正如今夜与明天的相抱，明天在今夜诞生。面对一组黑色系列产品，我感万千，我仿佛看到了洪水和风暴。我拿起笔写道：“预告篇·黑色风暴：我们常常惊诧一种无穷的力量带给人类的巨变，风暴总会让我们记忆犹新和无法忘怀，它往往带来一场翻天覆地的革命。”

时间的刻度

llx — Sat, 01 Jul 2006 09:26:00 GMT

2005年12月28日，列车在辽阔的东北大地上奔驰，窗外，无垠的雪野，冰封的江河，还有依偎在山窝中的村庄，是那么温情和宁静，它们在悄悄告诉我，05年已近尾声，春天又将来临。

时间在轮回，而我们生活在延续，这一年里，发生的事情太多太多了，这一切都定格2005年，它让我们无法忘怀。

而在内衣领域，许多领军人物在这一年里悄然消失，许多新人又异然崛起。05年对“***”来说，可以用雄壮来比拟，一个刚刚诞生的内衣品牌，在5月份一上市，却面临着意想不到的风雨折磨和磨炼。我们听到许多声音，这里面有骂声，也有赞美声，同时也有同情声。在最艰难的时候，***人以其真诚的心灵和坚强的意志，不断调整策略，充实产品，始终将客户服务放在公司前位，通过公司上下全力拼搏，终于在05年下半年，冲出风雨重围，迎来了灿烂的阳光。如今***品牌产品赢得了广大客户赞誉，销售量呈直线上升。

现在想来，风雨折磨，对于一个新品牌来说，是好事，不经过磨炼，哪有收获，我得感谢上苍赐给“***”的苦难。它让我们的磨炼永远刻度在历史的长河中。

品牌内衣企业、代理商务实工作指南之--品牌内衣如何把握终端

llx — Sat, 29 Apr 2006 07:24:00 GMT

纵观一些品牌内衣企业，现在大多设立了市场维护、培训机构，到底市场维护情况怎样呢？

据笔者在市场中考察了解到，大部份企业的市场维护很微弱，市场维护的工作没有细化，也没有深入，我们许多营销人员都是停留在市场的表面；有的企业还投入大量人力、物力、财力进行大规模的年度培训，其内容也不外乎：产品陈列、导购技巧以及本品牌的文化。这些工作看起来都很完美，既凝集了终端客户的向心力，也加强了终端店员的导购技术。但大家却忽视了几个重要问题：

第一，事后没有专人进行跟踪和评估此次培训的效果；

第二，对终端培训维护都是以“一刀切”的模式强加于终端，终端是否适合和承受，无人关注，企业的培训没有针对性。

这样一来，出现了许多企业老板向笔者反映一种声音：公司配备了一大帮市场营销人员，进行市场维护、培训，可就是业绩上不去，有的老板向笔者反映，现在别说业绩提升了，在吃老本了。

笔者认为：市场维护和培训，一定要有针对性，千万别“一刀切”，这样会劳命伤财。这就是笔者所要谈论的话题：品牌内衣如何把握终端，这是一个系统工程，它不仅仅停留在市场维护和培训层面。

第一：在建立终端客户档案的基础上进行细化，分类；

第二：对各类型的终端客户进行不同类型的市场督导、调整营销策略；（见附表）

终端售点、市场维护、培训对照表

第三：对各类型的终端客户做动态的变化跟踪维护报告。（见附表）

** 品牌售点报告

注：本表每月5日前，由各区域主管提交经理审核，作为考核区域主管的依据。

市场是动态的，终端客户也是动态的，有时上月与本月就有很大的变化，什么原因？这就需要我们的营销人员跟踪每个终端客户，了解其变化的原因后，再作相应的调整、指导或者进行针对性的培训，这种工作模式也不外乎笔者提到的上面的三个工作模块，这三个模块也是动态的，它们可以灵活的相互交叉，如图：

这三种模式不分先后，根据市场情况灵活展开，也不存在冲突，它更深入到终端内部，更务实地服务于终端，它真正体现出品牌企业把握终端，精耕细作的工作内涵。

内衣连锁店的货品组合管理

llx — Fri, 28 Apr 2006 07:22:00 GMT

内衣连锁店，作为新型的内衣行业终端通路面世，不仅仅依靠独特统一的“VI形象”来有别于其他内衣终端零售店，来吸引消费者，提高其他在区域市场的知名度，同时，还要靠系统的公司性运营、管理，而且更为重要的是货品的组合。作为内衣连锁店的老总，必须培养出一两个商品买手，也就是通常所讲的是采购或者叫“商品经理”、“产品企划”。

组织好一盘货品，不是件容易的事，而每一个内衣连锁店单店的货品组织更不是一件容易的事，这种货品组合千万不能“一刀切”，下面仅据笔者的点点心得供各位同行参考。

Δ首先要做好五点货品组织的基本要素

一、做好销售计划

在采购之前，先要明确本季度的销售指标和各分店的销售指标，然后要查清楚上年当季的销售情况，结合各分店销售情况，同时要查清楚总仓和各分仓的库存的数据，扣除其库存差额，再作采购计划制订，这是组织货品的第一件大事。

二、做好产品结构组合

制订销售计划后，必须对产品的结构予以全面的分析，分门别类。制定出本季度的主题产品、配角产品、主推产品、促销产品，对每一类型的产品进行细分。一般情况内衣产品与服装产品的季节性不强。春夏产品主要为文胸、短裤、吊带背心、家居、吊裙、袜品等；秋冬产品主要为文胸、短裤、秋衣、保暖、塑衣、家居、袜品等。在做好产品组合的同时，还要对上年当季各类型产品的销售比例作详细分析和了解。本季核心产品，各层面产品按比例大小列出来，对产品予以主次明确。

三、做好产品价格带组合

内衣连锁分店分散各个不同区域市场，不同区域有不同的文化经济的环境，其消费习惯、消费水平各不相同，其顾客有不同的消费需求，不同的购买行为，购买能力，因此价格的要求也不相同。所以必须做好本季产品的价格带组合，划分各价格带的销售比例，扬长避短，有的放矢，集合各方价格产品，既要考虑销售价格带的某个价格占多少比例。总之，要让不同消费水平的顾客进到店里能买到她满意的商品。

四、做好产品款式组合

在组织整盘货品时要突出款式和相应的花型，按花型和款式进行组合。各类产品的款式都各有要求，其面对的是各类型的顾客，哪些是主哪些是次，销售比例重在哪里，这些要分析组织到位，以免造成库存积压。

五、做好产品的色系搭配组合

内衣产品的色系搭配，如同中国画中的“写意画”，它能起到“画龙点睛”的效果，把不同视觉色彩和谐巧妙组合起来，形成冷暖色的强列对比，有如春色满园，造成强烈的视觉冲击，从而吸引客人进店促进产品销售。

一般情况，春夏以暖色调浅色系列为主，深色系列为辅，比如白、粉、杏、肤色、浅黄、果绿、桔红等；秋冬以冷色调、深色系列为主，浅色系列为辅，比如：大红、黑、咖啡、深紫、桃红、玫红、OC、杏、粉蛋黄、浅虾等。

做好以上五点以后，需要对每一个分店进行产品组合设计。前面已经提到，不同分店的产品组合，绝不相同，在进行分店的产品组合时，要考虑到以下几点：

1、当地的消费水平，消费习惯，文化观念适合哪些产品；

2、当地有哪些同类型连锁店或终端内衣店，其销售的产品是否对我们的产品形成竞争和冲突；

3、本店的地理位置、店面规模人流情况是否有很大的优势；

4、当地同类型的内衣店经常是否有大力度的促销活动。

充分考虑到以上几点后，扬长避短，在夹缝中寻求突破，做到货品组合差异化、特色化、大众化。

笔者认为，只要你认真地做好这些，你的每一个连锁店都会充满生命力。

瓶颈---让代理商进入迷茫时代

llx — Wed, 26 Apr 2006 11:20:00 GMT

目前，中国内衣市场的真正主角，是每个省会城市的大小代理商，他们主导着二、三线品牌内衣的市场格局。长期以为，他们雄居一方，俨然各路诸侯，然而近两年来，他们几乎喊出了同一种声音：内衣越来越难做！积压的库存越来越大。什么原因？厂家的产品没新意，不能迎合市场，这成了众多代理商唯一的借口，事实上，根本原因，恐怕不是光产品这一因素那么简单。笔者长期致力于内衣行业，从厂家与代理商两方去看，我们内衣市场，实际是在从事一种库存的转移，从厂家仓库转移到代理商仓库，从代理商仓库转移到终端店仓库，这种粗放的经营模式已经不能适应当今市场现状需要，加上厂家为了自身的市场占有率而频频更换代理商，无形之中，这给代理商“雪上加霜”，同时也滋生出厂家与商家之间新的信任危机。这种恶性的市场危机已成为代理商发展的瓶颈。这种现象，已经愈演愈烈，如何扼制？如何来引导这些内衣市场中间力量走出这片迷茫的沙漠？是当今我们内衣厂家的重中这重的大事。在此，笔者曾经在2003年春天，非典时期，为南海一家内衣品牌成功整合了一个省的市场，特将此案例提供给内衣同行参考。

案例：将一个濒临死亡的区域市场起死回生。

地区：福建省

销售回款历史：第一年：350万

第二年：250万

第三年：180万

市场投诉：1、区域间窜货严重

2、许多加盟商要求退货

3、代理商一味地埋怨厂家没有支持，产品不到位。

当时接到老总的指示，务必在两个月内整顿福建市场，然后总结经验向全国推广，因为当时该品牌全国各地都出现这一现象。看来这是一道死命令，成功与否在此一搏。

接到老总的指示，当晚就坐大巴上路，到福州是第二天早上，顾不上休息，就赶往代理商处，福州市台江农贸市场。代理商除了热情地在酒店请吃饭外只字不谈市场上的事，我只好开门见山地道明了来的目的，代理商一时很傲慢，他将责任全部推到厂家身上，末了还说，我搞了近十年的内衣，比你们厂家更了解这里的市场，你来了也是白搭。我心理不服气，但脸上仍带笑容，我详细地将厂家真正的意思讲给代理商，并明确告诉他，我这次来，是帮你做实事。最后代理商还是将信将疑地答应了。饭后，我列了一份详细的市场计划表，给一份厂里，给一份代理商，内容是：

代理商处：7天，了解代理商内部组织构架和运作流程

全省各地网店：20天，亲自拜访终端和二级代理，调查原因

总结：2天，总结分析问题点，制定整顿方案

实施执行：10天，监督实施整顿方案

培训：5天，培训终端单店管理和物流业务

机动：6天，预备机动时间

经过近一个月内部、外部的细致调查，我终于找出了代理商的几大症结：

内部：一、没有明确的品牌管理机制和业务队伍，若大的一个代理机构，代理了十个内衣品牌，其中只有一个销售主管，一个收银员，和几个坐店营业员，所有的货品发送，管理客户，下单给厂里都由这位销售主管负责。

问题点：市场无人跟进，客户无人管理，货品的下单，配发无人跟踪，市场信息无人汇总和反馈，典型的“坐商”卖产品的原始经营模式。

二、没有明确的帐务管理和物流管理：诺大的库房，只是一本简单的进出单据，没有建立一套正规的进销存流水帐务，财务只有一本应收帐，支出部分没有帐，物流没有配套人员，而是由刚才提到的那位销售主管兼任，好卖的货品就下单，不好卖的货品就往厂里退。

问题点：帐务漏洞大，物流极不顺畅，致使断色断码的货品越来越多，库存越来越大，致使加盟网点流失过大。

三、没有人力资源管理机制：人员流失过大，没有制定出销售指标和激励机制，员工工作无激情，散漫，工作效率低。

问题点：销售业绩差，员工无归属感，严重影响品牌的外在形象，服务意识薄弱。

四、没有建立客户档案和客户管理和维护制度：全省各地的客户网点，只简单的记录一下电话，其经营规模，区域位置，销售量，是重点客户还是一般客户，一点纪录都没有，更谈不上管理和维护了。

问题点：

1、低级的批发经营模式，简单的一次性买卖交易，为上面提到的窜货严重，随便打折降价将销售埋下了伏笔，这种经营方式，其客户网点存活力不高，给整个市场带来了严重的负面影响。

2、客户的区域保护不严格，有的甚至出现同一区域多家来进货的现象。

五、代理商和员工品牌经营的观念不强，他们都知道品牌内衣难做，但都不知道从何下手，都处于迷茫。

问题点：

1、品牌操作思路不清晰，不想投入人力物力去进行内部的组织结构调整和市场整顿。

2、只擅长粗放经营，而不擅长精耕细作。员工无业务和导购技能

3、卖场展厅形象零乱，多品牌内衣混合展示，失去了品牌个性的闪光点，一个50CM展厅里拥挤地展示着近十个品牌，而且品牌之间混乱挂示，有的出现一个品牌的衣架、灯模展示另一个品牌内衣产品。

问题点：

1、严重有损品牌形象，影响招商和市场拓展。

2、品牌间产品同质化严重，价格冲突大至影响品牌产品自身发展和销售。

外部：

一、漳州和石狮各设有二级代理：两区域又无人跟进和维护，致使窜货严重，甚至有客户退货停做的严重现象。区域内同时出现两家、三家品牌内衣店现象，导致打价格战，低价倾销，一段时间，许多店就这样被折磨死了。

问题点：代理商没有制定客户管理制度也没有建立业务队伍支进行区域市场监督。

二、单店销量不大，整体形象不佳，许多网店销量平平，面临关门的境地，店面产品陈列混乱，有的多品牌混挂。

问题点：终端单店管理薄弱无专职市场督导跟踪和巡店指导。

三、同一种畅销产品在许多内衣店相出现，给加盟客户造成该品牌乱铺现象，致使许多店内打出特价处理字样。

问题点：低似批发经营，简单交易，破坏了市场

四、终端店、店员和店员，没有导购意识和产品专业知识，只是简单卖产品，有的店员连自己穿多大的内衣文胸还不知道，更谈不上产品和内衣知识了，也谈不上市场信息反馈了。

问题点：没有建立终端培训机制

针对以上这么多的问题点和结症，我整整花了两天的时间和代理商进行多次沟通和商讨，这期间，我们有过激烈的争吵和辩论，最后，代理商终于妥协了，因为我将整改方案一一分析给他，并告诉他整改后将产生什么样的结果，代理商被说服了。

首先从代理商内部整改着手：

一、在展厅设立15m²小区展厅，与其他品牌分隔开来，重新布置、陈列、突出该品牌卖场形象，使其在众多品牌中突出来，扩大招商影响力。

二、将现有的人员组织分成两个部：品牌加盟部和批发业务部。其中重点组建品牌加盟部。下设一名加盟经理，全面负责全省加盟客户的货品配发，客户档案管理，展厅的形象维护，下设一名市场督导，全面负责全省加盟客户的卖场形象维护，产品陈列指导，导购员的导购和信息反馈培训；下设一名物流主管，负责产品补单，配送和厂家信息沟通。

三、建立终端卖场管理手册和形象管理手册，运用到加盟部管理流程中。

四、建立仓库物流管理制度，建立进销存帐务管理，将库存比控制在合理范围内，同时及时反映产品市场信息，提前将畅销产品下单给厂家，做到各终端网点的货品顺畅流通。

五、建立销售业绩奖励机制，各管理工作人员定编、定量、定岗，提高警惕了各相关人员的积极性，提升了他们工作的激情，为他们提供了发挥智慧的空间和平台。

经过一个星期的整顿和培训，代理商的内部机构和管理制度正式启动。

然后，我协同代理商开始整顿外部环境

一、取消漳州和石狮二级代理权，将两处市场纳入省代理控制，当时两处代理反响很大，扬言搞烂该品牌的市场，因为当时，要求他们将现在存货退回，他们不退，反而以低价杀入市场，无奈之下，我们只好停发此处客户的旧产品，（旧产品已被二级代理低价抛售），只批新产品，这样一来，从广告的角度来看，两个二级代理为代理商和当地终端网站做了一次大型的“促销活动”和“市场实物广告”三个月后，各终端店的销量猛地回升，同时还加盟了五个新的客户。

二、扶持重点客户，以点带面，区域性的发展复合店专柜调整客户结构，对于一些重点客户我们采取了重点扶持，我带市场督导亲自驻店指导陈列和导购，盘点库存，调整产品结构，将滞销产品退回，补充一些适合当地消费的畅销产品；对一些销量和形象太差的复合店专柜，我们加以引导，对无心做该品牌客户，我们果断地停止供货，重新开发有发展潜力的新客户，通过一段时间的调整，一些店开始有起色，逐步赢得该品牌的声誉。

三、针对客户普遍存在的问题点，我又与代理商组织了五天的突击培训，同时，我们在这次培训中，邀请了相当一部分没有做我们的内衣客户，在产品陈列、店面布置、导购技能、帐务管理、市场信息反馈和货品配送等方面，客户们有了很大的改观和突破，同时为该品牌找到了一些潜在的加盟客户。

两个月下来，代理商从傲慢的态度发展到把我视为兄弟，因为这两个月时间，我实实在在为他做事，让他看到了希望和真正利益，两个月辛苦奔波，我一下子瘦了十斤，但我认为值得，事实上我的辛苦没有白费，到年终，该省的销量又回升到400万元了，同时我在这期间，也结识了许多内衣界的朋友。我自己也学到了很多的市场知识。

这个案例，具有代表性，它代表了目前中国内衣市场的一种现状内衣的

市场格局与竞争已经向终端倾斜，而长期以粗放经营模式的代理商首长们一时难以适应这种新的经营模式——“终端精耕细作”，市场的变革让他们找不着北，如何突破这一点，通过以上的案例，我想多少给内衣同行一些启示。其实瓶颈并不可怕，可怕的是没有勇气面对和改进。

雷立新：曾服务台湾思微尔，香港黛丽斯，十年内衣从业经历，发表营销论文二十多篇，诗歌，散文五十多篇，中国内衣网特约撰稿人，现任广州艾茜芬内衣有限公司总经理。联系方法：QQ：624640699

读懂内衣：找准每一件产品的目标顾客群

llx — Tue, 25 Apr 2006 07:17:00 GMT

在内衣营销实战中，我们常常碰到一些培训主管、导购员，面对一些内衣产品，大多习惯于过早评判它们的好坏，有的人甚至自我认为有些产品颜色不好看，显得低档而不愿挂在显要位置，或者干脆不挂出来，她们凭着自我爱好和审美观过早地将一些产品“枪毙”或“判了死刑”，自然而然，这些产品也不在她们重点推销之列，至此，许多内衣产品就这样自然消亡。这一严重现象，是目前在终端卖场中所存在的最为普遍的通病。其实这是内衣营销的大忌。

作为内衣营销一线人员，面对每一件内衣产品的心态是致的，千万不要凭个人的审美观和爱好来审视产品，要用一颗热忱的心来品味，来读懂每一件产品。要知道，每一件产品都有它的设计理念，都有它的生存空间，都有它的目标顾客群体。在推销之前，不仅要找出每一件产品的卖点和设计、工艺特色，更重要的是，要找出每一件产品的顾客要求和目标顾客群，这样，我们在推销时，就能准确地，轻松地，帮助顾客选出合适的产品来，让顾客真正体验到你深厚的专业水准和诚信的服务，无形之中，也增加了顾客购买的信心。

记得出差武汉，在某品牌内衣专卖店，看到这样一件尴尬的事。一名导购员，为一位体型丰满的大约三十岁左右的少妇选几款内衣，让她进试衣间试穿，这几款内衣，有厚棉立模杯的，也有单层的，可是试穿后，客人说，一件都不合身，不是紧了压胸，就是肩带滑落。这位导购员犯了常识性的错误。

第一、没有给客人量胸，不清楚客人准确的尺码；

第二、选几年内衣尺码有B杯也有A杯；

第三、厚棉立体模杯大多只适合胸部瘦小的女性，而这位客人明显不适合穿这种杯型的内衣。

由于导购员的不专业，导致客人扫兴离去并错误地认为，某品牌内衣没有她所需求的产品。这位客人从此与某品牌无缘了。

这一案例，说明该导购员并没有找准每一件内衣的真正顾客群，导致她选出的几款内衣与顾客所需求的风马牛不相及。

内衣与服饰的不同之处在于，同一款色的产品，服饰面对顾客面要广得

多；而内衣就完全不一样，它的市场细分极其严格细致，同一个款色的产品，不同杯型，不同尺码，它所面对的顾客也不尽相同。例如：穿A杯的顾客和穿C杯、D杯的顾客完全是不同体型的人了，前者是胸部较小、较瘦的顾客，而后者是胸部较丰满的顾客，真正决定内衣不同目标顾客群，除了以上所讲的杯型、尺码之处，更重要的是，内衣产品的面料、颜色、款式、工艺、结构、厚薄和价格。它们直接决定着顾客的不同购买需求，这就需要我们的一线人员，认真地读懂每一件内衣产品，它适合什么年龄段，她们体型是怎样的，她们的文化素质，她们的消费能力又是怎样的，你必须做好每一件内衣产品的目标顾客定位。

我们常将销售下降的原因归究于产品，我们常常忽略了一个重要因素---那就是人的因素。内衣推销是一个系统工程，准确地讲这旨“对号入座工程”，每一件产品都有一个座标。内衣产品对于我们一线人员来说，没有好坏之分，世界上没有卖不出去的产品，只有卖不出去的是人。

读懂内衣：是导购员的必修之课，找准每一件内衣产品的目标顾客群是导购员的必经之道。

内衣突围从培训开始--如何将企业培训进行到底

llx — Sat, 22 Apr 2006 12:15:00 GMT

一

中国内衣的发展只有短短十几年的时间，这十几年里，内衣企业一直是处于摸索阶段，大家摸着石头过河，内衣企业前途未赴，未来发展怎样？对于年轻的中国内衣企业来说，任重而道远。

纵观目前中国内衣市场，内衣这块蛋糕一年一年的增长着，而我们的内衣企业却无法突破和创新来迎和这种快速增长的市场需求和格局，这种困景令许多内衣企业不得不面对的现实——内衣洗牌在即，看谁“笑”到最后。如何突出重围是目前中国内衣企业关切的焦点，然而，笔者曾看到这样的怪现象，南海的一些内衣企业，却把这种突出重围的希望寄托在一个人身上——内衣营销总监或营销经理，甚至不惜重金，高薪请来各名牌公司经理来操刀，大以为这个人可以挽救一个企业，一个品牌，而事实上，事与愿违，事倍功半，最后导致过快的人才流动，企业受损的恶性循环，据笔者调查所知，有个别内衣企业一年之中换五个营销总监，这种可笑的现象何时才能收场呢，看来内衣企业的老总们必须清醒一下自己的思想。

单靠一个人能挽救一个企业吗？作为密集型企业，只能是自己救自己，用团队凝聚力救自己，只有这样才有所突破，而突破的重心不仅仅是产品的创新，市场创新，其根本是建立一套健全的学习型培训机制，自我培训，自我学习，有人说二十一世纪经济是学习型培训机制，自我培训、自我学习，有人说二十一世纪经济学习型经济，这话是具有战略眼光的，作为年轻的中国内衣企业，在摸着石头过河时，必须紧抓学习型培训不放，不断的用学习和培训来充实自我，在困境中寻找根源，寻找突破口。

二

说到学习型培训，可能人会认为课堂中听老师讲课，如果这样认为是大错特错，事实上，我们很多企业把学习型培训错误理解成“脱产学习”，从而导致许多内衣企业的培训只流于一种形式，而根本达不到预期效果和目的。其实学习型培训是与岗位工作相结合起来的，它自始至终贯穿着整个管理体系当中，它是在实践中学习培训，在学习培训中实践，不是一种形式，是一种职能当中重要组成部分。

其实学习型培训，笔者在其它行业看到了，而遗憾的是在内衣企业调查中，还没有。其实内衣企业的培训发展也是近几年才有的。早期的企业培训只局限于生产环节的技术型培训，这两年开始出现了企业文化，企业管理、

市场营销等培训，这些培训，企业一方面为了争取到“ISO9000”质量管理标准，一方面想以此提升企业的竞争力，但大多只是一种形式，效果不佳，其根本原因在大多数企业没有意识到培训的重要性和紧迫感。

三

据笔者调查，目前中国内衣企业整体素质偏低，而内衣企业未来的人才需求是，需要高素质、专业性极强的内衣人才。内衣不同于其他行业，其产品专业性、知识性极强，消费群体细分极其严格，它对内衣人才要求极高。目前有些企业已经开始认识到内衣企业管理培训的重要性，在企业内部增设“培训中心”、“培训部”等部门，但是，由于其机制极不健全，培训中心与实际工作脱离，基本上多数是“脱产型的培训”，其培训只是作为一个新进员工进入新公司新岗位的过程，这种培训只是对企业员工对企业文化和管理的一个肤浅认识，起到一个“抛砖引玉”的作用，但是对员工职能部门的培训没有更深入的引导和督导，大多数企业认为这是部门管理干部的事。所以这种培训模式对于年轻的内衣企业来说，只治标而未治本。

四

前面所提到，“人才恶性流失”是目前年轻内衣企业的通病，这一现象单一靠“人力资源培训”所解决不了的。而目前内衣企业的“人力资源培训”只是一个“门面”，据笔者调查，人力资源培训，在许多内衣企业是名存实亡，一个员工从进入企业到升迁、调离、辞退，最终的决策还是部门主管说了算，人力资源培训只是一个“中转站”而已，可想而知，又从何谈起人力资源开发和利用呢？要想真正做到一个内衣企业充分发挥“人力资源培训”的真实功能，必须要我们的企业老总们观念和思想彻底改变，目前，一些企业老总们只单纯地追求企业利润，而忽略一个企业长远战略，这种观念，笔者认为短期内无法改变。

五

促销是内衣企业拉动市场销售的一种方式，同时也是对品牌文化的一种演绎，突出品牌个性的平台，促销不是目的，只是企业营销的手段，如何进行促销，作为企业必须结合自身的环境和外在环境进行系统的策划和实施到最后评估，这一过程，必须要培训到位，否则就全盘大乱。促销分季节性和市场推广，作为相关的人员，必须要熟悉和清楚每次促销的主题、目的、时间和内容，以及相关人员在促销活动中所承担职责和角色。怎样去扮演好它，怎样去完成它，必须要进行一系列的培训学习和实习。可见企业培训的重要性，如果没有到位和完善的培训，促销只是一种肤浅活动，体现不出品牌个性。

六

内衣企业竞争日趋白热化，产品的同质化越来越严重。至关重要的因素是，我们的内衣企业的营销人员和产品设计开发人员的整体素质普遍偏低，其整体水平制约了产品的创新。这是目前内衣企业老总们忽视的一个重要原因，他们一味地以为到市场上仿造几个畅销的同类产品可以支撑一个品牌；或者一味地以为请来广告策划公司或名牌大学出来的设计人才，坐在家里闭门造车，用高档的面料，用现代的设计理念和眼光，设计推出一系列充满诗情画意的产品组合，举办一些内衣秀，用这些资源来抢占市场，最后呢，产品贵了，销售却下降了，这些一厢情愿的内衣行为却被严酷的市场拒之门外。

目前，中国还没有一家专业的正规的内衣设计学校，其内衣设计，都是内衣企业经过多年的摸索得来的一点经验，目前内衣设计的经验和水平都参差不齐，也没有一个专门机构来收集整理一套完整科学的设计书籍和营销书籍，再加上内衣人才流动过快，一些专业的设计技术人才和营销人才在大多数企业中长年处于“真空”现象。所以，提高和培训内衣设计专业人才和营销专业人才的整体素质势在必得，也是内衣企业突出重围的关键。

七

前面也提到，内衣突围从培训开始，说到这里，我想大家也应该认同这期话题的观点。内衣培训必须系统化、规范化和完善化，这纱是虚设的门面，它必须是内衣企业管理的一把核心利箭，它是内衣企业的核心力量，它贯穿至内衣企业的每一个部门中，监督、提升各部门工作效率，加大内衣企业的突破力度。只有这样，内衣企业在洗牌大潮中笑到最后。

市场无定式，千变万化，可悲的是我们内衣企业却死抱着固有的模式面对，致使内衣产品与渠道极不协调，致使市场模糊不清。如何用灵活的战术应对多变的市场？首先还是要自我找原因，从市场中学习。

笔者认为，内衣企业培训，在未来几年来中是越来越受宠的一个内衣职业，未来企业培训将会与学习型不谋而合。内衣企业的的老总位在经过一番阵痛后，这才是他们最佳的选择。

(本文自Ne365.com)

南海内衣面临突破和创新--透视南海内衣八大症结

llx — Fri, 21 Apr 2006 07:11:00 GMT

众所周知，内衣业竞争已进入白热化，产品和渠道的同质化，恶性的价格战、广告战、促销战，残酷的市场，让厂家、商家多年的商业诚信面临着一次严峻的考验。以至于厂商双方相互埋怨和责怪，商家埋怨厂家产品和支持不到位，厂家责怪商家代理产品太多太杂，没有专心。这种痛苦，其代价太深。其实，内衣老板们都明白一个不争的事实，当一个行业没有突破，没有创新时，它将面临产业的重新洗牌。可以说，笔者对南海的内衣企业有比较深入的了解，最近两年来，南海内衣老板们好像都意识到什么一样，都纷纷走出国门，美其名曰：“去国外取经，寻找突破口、寻找创新点”，然而在笔者看来，这种浮在表面的形式，充其量只是拓展了老板们的眼界，而创新效果不会很大。笔者认为，要想有突破和创新，前提是，要先找出自身的不足。有道是，基石不牢谈何突破呢？鉴于此，笔者针对南海内衣的现状总结出八大症状，提供给内衣老板们参考，以作警示。

第一大症结

产品定位不清晰

笔者考察过南海许多企业的品牌VI文案,其包装和描述都很到位,但是其产品的面料、工艺、款色、杯型多一个调，事实上，不同产品有不同的消费群体，南海内衣产品大有“横扫千军”之势，都希望中国十几亿人都来穿内衣，可结果呢，事与愿违，给人的感觉是“不三不四”，其产品除了价格有明显区别外，再也很难找出细分的市场消费类别，这与其市场定位格格不入。其实，市场中没有一个产品能让每个人都喜欢或消费的，南海内衣这种“瞎子摸象”的市场运作，在前几年可以生存，但在今后将举步维艰，甚至将被市场淘汰出局。

第二大症结

市场主次不明确

南海内衣按其产品和VI包装来分析，属于二线品牌，其主导价位在60元-100元之间。这样档次的品牌，其主要市场应该在二三级市场（中心城市、地县级市），由于它的价格优势，在二三线市场它会压倒一线品牌。但是，据笔者在市场中了解到，南海内衣的市场重心几乎都放在了一线市场城市，并花费巨大的资源设办事设商场专柜，然而，由于产品档次、价格以及配套的广告和服务未跟上，造成多数以失败告终。不言而喻，这种摸着石头过河的市场演练，亏的是内衣老板，痛的也是内衣老板。

第三大症结
渠道与产品组合不协调

记得有一次在广东四会市，笔者看到南海某品牌内衣专卖店，其产品陈列很整洁，款色分明，但其产品组合就难以恭维。100元以上的产品占50%，80元以下占20%，更巧的是，店主在门头挂了一横幅是“全场四折”。这样的产品组合比例，在一个县级市合理吗？难怪店主全场打四折。

还有一次，我在深圳某商场，看到南海某品牌内衣专柜，其产品价格比例是：100元以上的产品占30%，80元以内占20%。面对一线品牌300元左右

的产品，南海内衣在这种通路中合理吗？协调吗？是否盈利，我们暂且不提，单就这种产品让人感觉，南海内衣面对市场的幼稚和天真。

以上的例子太多了，不胜枚举。渠道与产品的组合极其细致和严格，它直接关系到终端单店的生存和产品的销量。南海内衣企业，以为产品发出了就可消化，结果变成了仓库的转移，成本增大。

第四大症结

信息反馈机制不健全
南海许多内衣企业都建立了“ERP”信息系统，但是否起到作用？还值得怀疑。我们内衣企业的生产、产品开发最重要的信息来源是从ERP系统寻找数据依据。事实上，许多企业，只是单一的分析数据，而未真实深入到市场中去印证，这方面机制不健全。单就报表来看，我们只看到企业总仓的“进、销、存”数据，而各代理商分仓的“进、销、存”，许多企业无法获得，各代理商的产品卖了多少还存多少，企业根本不知道。这样，企业只在总仓的数据基础上进行分析，制定生产计划，结果事倍功半，畅销的产品没有，不畅销的产品一大堆，造成各分销仓退货频率增大，库存一年多过一年。据说，有个别企业，库存有超过一个亿的记录。

第五大症结

产品开发迟缓，与营销分离

许多内衣企业，把产品开发分成春夏和秋冬两季，并以强势的系列产品组合上市，这看起来挺有道理，其实是亡羊补牢。市场消费者是无法一下子接受这么多产品的，而且新产品组合上市面上的周期性过长，造成市场过于平静，无法激起消费激情，这一点给潮阳企业钻了空子，他们一年中出新品不分季节，以单个产品上市，消费者也很易接受，市场自然就搞活了。

产品开发与营销分离，其开发思路和理念没有与营销人员达到统一和协调，致使产品开发与市场的距离拉大。

第六大症结

客户服务流于形式

南海企业对终端管理，服务比较到位，对产品陈列，导购员培训等方面，的确让广大加盟商学到了不少。但是，南海企业却忽略了重要的一点，那就是服务只是表面的形式，没有更深入地去督导、维护。对一个客户的市场分析、信息反馈、货款回笼、促销策划、激励以及市场拓展，却做得太少，或者说根本没做。对一个客户销量下降，只追究对方责任，而未检讨自己的过失，致使大多数客户没有依靠和归属感，最终对品牌产品失去信心。

笔者在市场中了解到，加盟南海内衣的加盟店，其平均寿命都很短，合作能满两年的少之又少。在外省，南海某品牌内衣，曾在一个月就列下70家专卖店的记录。我们常常说，内衣市场是双赢市场，要做到双赢，前提是做好客户服务。

第七大症结

广告无新意

广告，在内衣领域，目前是弱项。其实，内衣的品牌意识在国内还没有形成消费主流，它需要精心培育，而培育的载体就是广告，这是南海内衣没有意识到的重要一点。广告也要针对渠道和目标消费群体。目前，大多数内衣企业，只在一些时尚杂志中做一些招商广告。

总的看来，个别企业的公关广告做得稍出色一些，但是，都没有起到实质性作用。其实，一个好的广告能起到“四两拔千斤”的作用，至今为止，某品牌那几个青春少女，南国绿色樵叶中的户外广告，令我眼前亮过之外，再也未见到有新意的内衣广告。一个变通的雕牌洗衣粉广告，情牵千万个下岗家庭，深入笔者的心灵之中，而内衣呢？这就是内衣的悲哀。

第八大症结

恶性、快速的人才流动

近几年，南海内衣企业的人才流动是非常惊人的有人说，南海内衣基地是中国内衣人才的“黄埔军校”，也有人说，南海内衣企业的是“铁打的营盘，流水的兵”，的确不假，这样的说法正是当今南海内衣人才现状的真实写照。究其根本原因，是企业的文化建设太流于公式化，没有内涵，企业与员工的利益关系滋生出诚信危机，急功近利。具体表现在，工资偏低，制度形式化，奖励不能兑现，解雇员工过频。造成员工没有归属感，只要能贪污就贪污，然后撤身就走；老板没有信任感，随意解雇员工。据笔者调查，能做满两年的员工，只占企业员工的10%。过高的人才流动，企业的成本居高不下，让潮阳内衣企业拣了便宜。

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