近两年，笔者走访市场，听到最多的一句话是：现在市场太难做了，以前坐在店里一年下来，轻轻松松能卖几百万，而现在，请了一大帮业务员，别说提高，甚至还要倒贴钱进去。这句话反映了普遍心声，大部分结局是：做了一年半载，没有信心了，就放弃。接下来，第二个代理商接手操作，一段时间后又重演前任代理商的悲剧，以失败收场。于是，许多品牌像现在的营销人员一样，频繁跳槽，最后大部分品牌在当地市场半死不活，有的甚至全部死亡。

但是，同一个品牌，在其他个别市场又做得红红火火，市场运作都是一样，许多还是公司营运，为什么有两种结局呢？代理商也很困惑，想不通，最后都为自己找一个理由和台阶下——产品不好或者不适合当地市场，公司支持不到位。

这种困惑，不知道是否引起行业重视？这只是一个外在表象。

我们再往深层探讨。

是什么原因造成这种结局呢？首先，我们看看下面的案例。

某二线文胸A品牌，沈阳市场销量一直以来上不去，半死不活，之前更换了好几任代理商，已基本形成了恶性循环。大家都知道，沈阳市场在东北市场的重要性，沈阳市场盘活了，整个东北就起来了。2004年底，厂家撤换了原代理商，将A品牌转给B代理。B代理是一家做文胸十多年的老商户，资金上有一定的基础，目前手里还有一个汕头三线品牌，几个汕头流通品牌，有一个浙江义乌的无缝家居C品牌，但是其品牌操作思路不强。据了解，B代理主要是靠几个流通牌子赚了钱，但这两年，流通牌子产品仿款和窜货冲击，以及厂家和终端对价格的挤压，市场利润空间越来越窄，越来越艰难，B代理决定接手一个二线品牌，借助A品牌二线的名气，打开这艰难的局面。市场启动之前，B代理也不是吃醋的，专程飞到厂家，提出了一系列启动市场方案。

首先，在2005年3月份，文胸招商旺季，由厂家支持举行一次大型招商会。

其次，在前期运作阶段，由公司派两名业务员，协助代理商，打开市场局面。

双方讨价还价，厂家考虑到代理商的要求有一定的道理，如果还是按照以前那种运作方式，操作沈阳市场，也许还是死路一条，使恶性循环更加深入。经过研究和A代理协商，最终确定接受B代理的要求，但是，招商会费用双方各承担一半，策划到实施及人员安排全程由厂家来操控。B代理必须组建一个团队，配备各市场人员，由公司下派业务经理统一培训带队重启市场。

招商会，经过厂家精心策划及前期沈阳市场准备，同时，邀请专业杂志《内衣风》全程推广，再加上A品牌有十多年的市场基础和近二十年的生产功底，取得了空前的成功，当场签约有三十多家。

接下来，工厂下派人员带领B代理的团队，一方面规范团队管理流程制度，加强培训，提高市场管理与维护能力，一方面乘胜追击，B代理制定了一系列优惠政策，其中一条100%包退换货，这点吸引了大批客户。半年时间里，其终端网点由开始时前任代理遗留下来十家发展到八十家，到年终，销量比前任代理翻了几倍，超额完成厂家规定的目标任务。

第二年，也就是2006年，问题就来了。真正的问题暴发是在工厂下派人员撤回来的三个月后。先是B代理认为，现在市场走向正轨，不需要那么多人专程负责A品牌的市场开拓和维护，团队人员由原来的三个人减少到一人。接着终端的问题来了。普遍终端反映，由于上半年的铺货，积压库存越来越大，新品不敢再进了，有的难以支撑纷纷关门，有的被同类品牌政策陷阱吸引，纷纷做其他品牌了，市场上就出现了许多怪象，A品牌门头、展柜、衣架、挂的是另一个品牌产品。

下游的动荡很快触及到B代理和厂家，问题接踵而来：代理商的补货逐渐减少；许多终端纷纷退货；代理库存越来越大；回款越来越少，而且有拖欠的现象发生；新款上市由于因回款不及时受到阻碍，致使新款逐渐在当地市场因上市太慢，错过最佳销售时节；整个市场直线下滑。

2006年3月份，厂家发现问题的严重性，与代理商交涉，希望尽快扭转局面，代理商抱怨：厂家支持不到位，新产品没有一个好销，产品价格上升太快，市场无法接受。厂家则抱怨：代理商没有按厂家原来的模式操作，导致销量下滑，如果说产品不好销，为什么别的市场好销，这是借口。双方一番谈判后决定：代理商重新招人组建团队，厂家派一名业务经理支持一个月。

接下来的几个月，由于终端新品前期没有及时上市，库存也没有得到合理消化，同时近半年没有得到业务员的维护和指导，大部分终端已经对该品牌失去信心，扭转的效果不大。刚开始，工厂和代理商为了给终端打气，重振市场，在当地各区域举行了几次小型终端商座谈会，结果变成了“发泄会”，终端商将一肚子气全发出来，预期效果没有达到，反而将负面影响扩大了。团队人员变成了“救火队”，只能头痛医头，脚痛医脚了。

2006年10月份，由于市场根本问题没有得到解决，代理商库存产品积压到近30万左右，06年秋冬新品，工厂停发货，原因很简单，代理商前期十多万元的货款还未结。代理商抱着清库存的心理，欠款不会打，你厂家要支持就将06年秋冬新品发来，如果能畅消，我就打款，否则便是两条路。一条是你厂家收货终止合同；另外一条是你厂家再铺货支持。

厂家再找新代理，又是一次转变的阵痛，A代理投入几十万，到了如此局面，再启动就意味着又要投入，这事谁都不敢再冒险，接下来就是无奈的相持。

该品牌在沈阳市场，未来的命运不外乎两个结果：一是如凤凰涅磐重获新生；二是如天边的彩云不会再重现。

案例讲到这里，就不需要再延续了，我想各位也许在这里找到答案了。代理商困惑的根源，通过本案例，我们可以从几个方面去分析：

其一，代理商的思路，还停留在以前的模式。

以前拿一个牌子，不需要太多投入，当年就能赚钱；现在就不同了，尤其做品牌产品，需要时间，需要后续的服务，市场前期启动与后期维护与服务是占领市场的两把重要的利器，大部分代理商没有耐心，眼看没钱赚就动摇了。本案例B代理就是一个典型例子，他只注重前期开拓，而没有重视后期服务。

其二，代理商的眼光大都停留在当前，而不看长远。某些二线品牌在当地销售达到八百万甚至一千万，这激发了他们的盲目接手二线品牌的冲动，而自身的经营思路、网络基础以及资金实力是否相符呢？代理商不去考虑，仓促上阵，最终血本无归。

其三，代理商自我、自满意识太重。自认为十多年的经验比厂家更了解市场，结果败下阵来，不去好好检讨自己，将责任推得一干二净，归咎于产品不好、工厂支持不到位、价格偏高等方面；或者，将某二线品牌对比，说人家支持多大，多优惠。别人一年销售八九百万，其实此品牌当地代理商经营近十年了，人家经过十年的磨练才有今天的业绩，自然会得到厂家的大力支持，像本案例中代理两年都坚持不下来，又谈何业绩、支持呢？大部分代理商只看人家的销量而不看人家启动市场时的艰难。

其四，代理商资金链是最大的经营瓶颈。厂家一般是现款现货，时间长了，根据代理商业绩、信誉制定不同的信誉铺货额度，额度到了必须打款；否则就断代理商的货源；大部分代理商是从地摊起家的小本经营商户，每一分钱是经过十多年积累起来的，是血汗钱，在现在这样竞争激烈的市场环境中，在没有其他融资渠道来源的基础上，光靠老本是很难支撑资金链运作的，弄不好就造成资金周转困难，导致经营受损。

其五，代理商仍未逃出“仓库转移”和“搬运工”的困境。现在终端比代理商还牛，大部分享受货品包退包换的优惠政策，弄不好，有大批货品又回流到代理商的仓库，加重了代理商的库存压力；厂家配货都有一个起订量，无形之中也增加库存风险；此外，现在二线品牌终端质量不高，生存能力不大，生存寿命大部分在6个月至两年之间。据了解，每个品牌的终端网点年更换率达30-40%，有的高达50-60%，这意味着代理商如果不加强市场拓展、开拓新网点来支撑销量和货品转运，否则，很快就被倒下去，网点退货、撤换货品挤压，导致失败收场。本案例中B代理商就是一个明显的例子，其实第一年能超额完成任务，这只是仓库转移，货品大部分还在终端仓库里，B代理被这表象所迷惑，危机在第二年暴发，这是情理之中的事。

这个案例具有代表性，笔者相信，各厂家、代理商也能从中找到自己的影子，但千万不要对号入座，望各位从中能领悟到一些感想和启迪。